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Driving Growth with Business Model Innovation

Pour l’auteur de cet article, publié par le Boston Consulting Group (BCG), la volatilité accrue des marchés et l’évolution rapide des segments de clientèle contribuent au vieillissement rapide des modèles d’affaires. Pour assurer sa compétitivité, l’entreprise doit privilégier un modèle d’affaires qui s’appuie sur l’innovation, ce qui permet la création de valeurs et assure sa croissance.

Toutefois, il n’est pas aisé, pour l’entreprise, d’appliquer systématiquement un modèle d’affaires innovant, qui va au-delà de la simple modification de la valeur des produits ou services qu’elle offre à ses clients.

Un sondage mené en 2014 par BCG, auprès de 1 500 cadres supérieurs rattachés aux entreprises les plus innovantes, nous apprend que, si 94 % des dirigeants déclarent que leurs entreprises s’étaient engagées dans un processus de modèle d’affaires innovant, seulement 27 % d’entre eux avouent que leur organisation poursuivait activement ce processus.

Pour être en mesure de stimuler, grâce à l’innovation, la croissance de leur entreprise, les dirigeants doivent répondre à plusieurs questions essentielles, telles que : Quelle est l’étendue de l’effort nécessaire pour innover? et Quels sont les éléments qui déterminent la capacité de l’entreprise à adapter ou à transformer son modèle d’affaires?

Selon l’auteur, la route pour obtenir un modèle d’affaires innovant n’est pas unique; elle varie d’une entreprise à l’autre. Pour déterminer quel modèle d’affaires innovant correspond le mieux à l’entreprise, il est essentiel de se positionner sur deux axes :

  • le premier axe, celui de l’élan (impetus), détermine si l’entreprise agit essentiellement pour se défendre contre une menace extérieure, par exemple une nouvelle réglementation, ou si elle est plutôt mue par la proactivité dans le but de rompre avec le statu quo;
  • le second axe, celui de l’objectif (focus), aligne l’entreprise sur la voie la plus prometteuse pour assurer sa compétitivité, soit miser sur ses activités principales et son savoir-faire (core business) ou saisir les nouvelles occasions du marché.

Selon le positionnement de l’entreprise sur ces deux axes, il est possible de concevoir quatre types d’acteurs dans les approches innovantes :

  1. les réinventeurs. Ils adoptent une approche défensive pour protéger le marché de l’entreprise, mais ils le font en innovant;
  2. les adaptateurs. Ils réagissent aux limites du modèle d’affaires existant en explorant les marchés limitrophes, voire en délaissant complètement les activités principales de l’entreprise;
  3. les excentriques (maverick). Ils s’emploient à révolutionner leur industrie en déployant l’innovation à grande échelle. Ils font preuve d’une capacité à évoluer continuellement et à maintenir un avantage concurrentiel;
  4. les aventuriers. Ils font preuve d’agressivité, en s’aventurant dans des territoires nouveaux, en misant sur de nouveaux produits ou services pour conquérir de nouveaux marchés. C’est le modèle adopté par les entreprises qui sont à l’étape du démarrage.

S’appuyant sur les expériences des entreprises innovantes, l’auteur affirme que l’innovation peut fournir une solution aux plus importants défis de l’entreprise et se révéler un outil essentiel pour accélérer la croissance de celle-ci. Il invite les dirigeants d’entreprise à remettre en question leur modèle d’affaires, et ce, en regardant bien en avant et en élargissant l’écosystème de l’entreprise.

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